Mustafa KOÇ
Mustafa V. KOÇ
Aile Şirketlerinde Yapılanma ve Kurumsal Yönetim İlkeleri
14.Aralık.2006
Bugün sizlerle 80 yıllık bir geçmişi olan köklü bir topluluğun üyesi olarak deneyimlerimi paylaşmaktan büyük bir mutluluk duyuyorum.
Üstünde durmak istediğim konu ise şirket yapılanması ve kurumsal yönetim ilkeleri.
Özellikle ülkemizde çok sayıda olan aile şirketleri açısından bu konu gerçekten önemli.
Biliyorsunuz dünya ekonomik sistemindeki globalleşme ve liberalleşme iş dünyasındaki rekabet ortamını da büyük ölçüde artırdı.
Bunun sonucunda şirketlerin büyümek için yatırım yapma ihtiyaçları da arttı.
Yatırım yapmak için gereken finansal kaynağa ulaşım, uluslararası sermaye akışının sağlam ve kalıcı olması gibi konularda şirketlerin etkili kurumsal yönetim ilkelerini uyguluyor olmaları, sonucu doğrudan etkiliyor.
Çünkü bu ilkeler şeffaflık, adillik ve sorumluluk temelleri üzerine kurulu.
İster özel sektörde, ister kamuda olsun bu ilkelerin geçerli olduğu kuruluşlar, uluslararası pazarın talep ettiği güvenirlik kriterlerini yerine getirmiş olan kuruluşlar olarak nitelendiriliyor.
Ne yazık ki, ülkemizde kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanma oranı istenenin çok altında.
2002 yılında İMKB tarafından yapılan bir araştırmaya göre işlem gören şirketlerin sadece yüzde 27’sinde kurumsal yönetim ilkeleri uygulanıyor.
Yine aynı araştırmaya göre uygulamada nelerin eksik olduğuna kısaca bir göz atacak olursak, bunlardan bazıları şöyle:
-
Yönetim kurulu üyeleri arasında yönetimden bağımsız üye uygulamasının bulunmaması,
-
Yönetim Kurulu Başkanı CEO ayrımı olmaması
-
Yönetimde aile ve akrabalık ilişkilerinin yaygın olması,
-
Şirket içi denetim ve kontrol mekanizmalarının etkinliğinin yetersizliği
-
Çalışanlara yönelik hisse edindirme programları ile sandık/vakıf uygulamalarının sınırlı olması,
-
Genelde, ortaklarla ilişkilerin yürütülmesinden sorumlu bir birim bulunmaması.
Şirket yönetimlerinin dünya standartlarına uyması sadece sağlıklı bir biçimde büyüyebilmek için değil AB’ye girmek ve uluslararası pazarlarda etkin bir oyuncu olabilmek için de gerekli.
Hangi çapta olurlarsa olsunlar, şirketler artık eskisi gibi sadece sınırlı bir etki alanı içinde değiller.
Evrensel ilkeler herkes için geçerli.
Bildiğiniz gibi dünyada ve özellikle Türkiye’de aile şirketleri tüm şirketlerin sayısı içinde önemli bir yer tutuyor.
Okuduğum bir araştırmada şöyle rakamlar vardı: ABD’de kayıtlı şirketlerin yüzde 90’ı, İspanya’da yüzde 80’i, İtalya’da yüzde 85’i, İsviçre’de yüzde 85’i ve Türkiye’de ise yüzde 95’i aile şirketleri.
Aile şirketlerinin temel amaçlarından biri devamlılıklarını sağlayarak, sonraki kuşaklara geçişi güvence altına almak.
Oysa yine rakamlara bakacak olursak, ABD’de ortalama olarak, yeni kurulan aile şirketlerinin yüzde 40’ı daha ilk beş yılda yok oluyor.
Geri kalanların yüzde 66’sı birinci kuşakta batıyor veya el değiştiriyor.
Yani, ikinci kuşağa geçebilen aile şirketlerinin oranı yüzde 20’yi geçmiyor.
Üçüncü kuşağa kadar ilerleyebilen aile şirketleri oranı ise sadece 3.4.
Demek oluyor ki devamlılık amacıyla da kurulsa, doğru yönetim ilkeleri hayata geçirilmediği sürece, hiçbir anlamı olmuyor.
Sizlere Koç Topluluğu olarak bizim neler yaptığımızı, nasıl bir yapılanma içinde olduğumuzu, kısaca kendi deneyimlerimizi aktarmak istiyorum.
Vehbi Bey’in 1926’da Ankara’daki mütevazı başlangıcından, dünyanın ilk 500 şirketi sıralamasında 385. konuma geldik, basamakları hızla tırmanmaya devam ediyoruz.
80. yıldönümümüz kutladığımız bu dönemde gururla ifade etmek isterim ki Koç şirketleri, ülke kalkınmasında önemli bir rol oynamıştır. Topluluğumuzun tarihi, Türkiye’nin ekonomi tarihiyle birçok açıdan iç içedir.
Bugün geldiğimiz noktada şirketlerimizin sadece Türkiye’de değil, bütün bu bölgede öncülük yapması için çalışıyoruz.
Topluluk olarak başarılarımız sürekli kılan en önemli etkenlerden birinin bir aile şirketi olarak karar verme süreçlerinde Uluslararası En İyi Uygulamaları kullanma kararımızın çok önemli olduğu kanısındayım.
Uluslararası En İyi Uygulamalar derken şunu demek istiyorum:
-
Politikanın belirlenmesi ve uygulama arasında bir ayrım yapmak.
-
Bütün taraflar tarafından uygulanan ve gerektiği biçimde kullanılan hiyerarşik kurumsal yapı.
-
Bütün yöneticilerin, kendi yetki alanlarında geçerli gerekçelere dayanan ve tarafsız kararlar alabilmesini mümkün kılacak biçimde bilgi paylaşılan bir sistemde, bütün iletişimin, çarpıtmalara yol açmayacak şekilde gerçekleşmesi.
-
Bütün düzeylerde saydamlık olması. Sorunlar açık bir biçimde tartışılıp ancak bir karar verildikten sonra, bütün tarafların bu karara uyması.
-
Sistem çapında bütçeleme süreci.
-
Birimlerin başındaki kişilerin, söz konusu birimin performansı konusunda hesap verebilir durumda olmaları, maaşlarının bütçelenen hedeflerini tutturma düzeylerine göre belirlenmesi.
-
Sistemde mali konularda tam ve mutlak bir saydamlık olması.
-
Uluslararası En İyi Uygulamaların ‘bireyin çıkarı’ için ihlal edilmesine, ciddi ve kararlı bir biçimde yanıt verilmesi.
Tahmin edeceğiniz üzere aile şirketlerinde seleflik, karar verme, kar dağıtımı ve aile üyelerinin istihdam politikası gibi konular en sık uyuşmazlık konuları arasındadır.
Dolayısıyla aile üyelerinin şirketle nasıl bir ilişki içinde olacağı konusunda bir iç protokol oluşturmak, her aile için yararlıdır.
Biz de öyle yaptık.
Ayrıca mal sahiplerinin işle ilgili meselelerde birlik olmaları çok önemlidir.
Örneğin kardeşlerim ve ben “tek sesle konuşmak” konusunda yazılı bir anlaşma yaptık.
Böylelikle tüm yönetici ve çalışanların uyacakları tek bir mesaj ve birlikte çalıştığı tarafların saygısını kazanmış, daha profesyonel bir işletmeye sahip olduğumuzu düşünüyoruz.
Bir başka ilke kararımız, yönetim kurulu üyelerimizle ilgili.
Koç Holding’in yönetim kurulunda yıllardır görev alan ve global firmalarda da çalışan yabancı yöneticeler de bulurmaktadır.
Herhangi bir şirketin büyümesi açısından şirket dışından yönetim kurulu üyelerinin paha biçilmez bir değeri vardır.
Bu tür kişiler, sahip oldukları dev tecrübeyi paylaşır, sık sık aile üyelerinin soramayacağı sorular sorar ve gerçekten sorgulanması gereken birtakım konuların sorgulanmasını sağlarlar.
Bu nedenle de aile içinden gelen üyelerin sahip olamayacağı bir bakış açısıyla, karar sürecini bizim başka şekilde ulaşamayacağımız bir dengeye kavuştururlar.
Araştırma sonuçlarının da gösterdiği gibi, sorgulama ve açık tartışma ortamı, karar verme süreçlerinin daha kaliteli olmasını sağlıyor.
Topluluğumuzda uyguladığımız ve çok yararını gördüğümüz bir başka politika, “Tek Pozisyon” politikasıdır.
Koç Holding birçok stratejik iş biriminden oluştuğu için, aile üyeleri hem işletmeci hem de Yönetim Kurulu Üyesi olarak çalışma imkanına sahiptir.
Eskiden, çeşitli stratejik birimlerin başkanı olarak görev yapan aile üyelerimiz vardı.
Ancak bu uygulama, Holding Yönetim Kurulu’nun bu gibi kişileri stratejik birim başkanı olarak gösterdikleri performans nedeniyle sorumlu tutmak istediğinde, son derece karışık durumlara yol açmaktaydı.
Bu, hiçbirimiz açısından kolay olmuyor ve aramızda sık sık zorlu tartışmalar yaşanıyordu.
Buna çözüm olarak, bir stratejik birimin başkanı durumunda olan bir aile üyesinin, aynı zamanda Koç Holding Yönetim Kurulu üyesi olmasını yasaklayan “Tek Pozisyon” politikasını benimsedik.
Uyguladığımız bu yöntemlerle kurumsallaşmamızı oldukça yetkinleştirdiğimizi düşünüyoruz.
Uygulamadaki olumlu sonuçları ise böyle düşünmekte ne kadar haklı olduğumuzu gösteriyor.
Bir aile şirketi olmanın avantajlarını yaşarken olası dezavantajlarını da minimize etmeyi başardık.
Türkiye hak ettiği refah ve ekonomik gelişmişlik düzeyine doğru hızla yol alırken, bir takım değişimlerden de geçmekteyiz.
Bu değişimlerin en önemlisi ama herhalde en zoru da anlayış değişikliği.
Eğer batı ölçülerinde ve evrensel standartlarda iş yapmak istiyorsak, iş yapış kültürünün bu anlayışa göre değişmesini, “yapılacak işler” listemizin başına koymak durumundayız.
Ne var ki bu kültürün, henüz değişmediği ortamların Türkiye’de çok olduğunu biliyoruz.
Buralarda, karar süreçleri, başarı veya yetkinlik tabanlı değil, ilişki tabanlı ve son derece politikleşmiş olan sistemle yönetiliyor.
Politikleşmiş bir sistemi değiştirmeye yönelik her türlü çabanın, sistem bünyesindeki “dokunulmazların” durumunu sarsma olasılığı vardır. Bu tür bir sistem, çoğu zaman değişime karşı koyan, köklü sadakat ilişkileri üretmiştir.
Bu nedenle geçmişte ve bir ölçüde günümüzde, Türk işletmeleri, yeterlilikten çok sadakate önem vermiştir.
Bunun doğal bir sonucu ise değişime direncin sistematik olabilmesidir.
Aile şirketlerinde sıkça rastlanan bu sistem, şirketlerin başarısını olumsuz yönde etkiler.
Eğer Türkiye’deki işletmeler dünya pazarında rekabet edecek ise, kanıtlanmış yeterlilik zemininde, önceden belirlenmiş performans kriterlerine dayalı ve yöneticilerin öngörülen sonuçların alınmasından sorumlu tutulduğu bir karar mekanizması temelinde, profesyonel bir şekilde faaliyet göstermek zorundadır.
Sevgili arkadaşlarım,
Türkiye’nin tüm alanlardaki gelişiminin en önemli itici güçlerinden biri, belki de birincisi özel sektördür.
Öte yandan, özel sektörün etki alanı da, günümüz dünyasında her geçen gün daha da genişlemektedir.
Bu durumda sektörümüzün evrensel standartlarda şeffaflık, hesap verilebilirlik, adillik ve sorumluluk kriterlerine göre işlemesi kaçınılmazdır.
Türkiye’deki iş yapma kültürünün gereken değişimi yaşaması için hepimiz üstümüze düşeni yapmalıyız.
İş dünyasındaki kadın sayısının artmasının bu konuda çok olumlu katkıları olacağına yürekten inanıyorum. |
